Serie PRYMA · Del trabajo real a la IA útil · Artículo 1 de 5 · Caso de estudio anonimizado
Cuando una organización decide incorporar inteligencia artificial, la conversación suele llegar demasiado rápido a la tecnología.
¿Qué modelo utilizaremos? ¿Cuántos agentes necesitamos? ¿Dónde los desplegaremos? ¿Qué interfaz tendrán?
En este proyecto empezamos con otra pregunta:
¿Qué haces desde que abres el computador hasta que entregas tu trabajo?
No es una pregunta sobre software. Es una manera de reconstruir el proceso real: los documentos que se abren, la información que se busca, las decisiones que se toman, las excepciones que aparecen y las personas que deben validar el resultado.
Nuestro punto de partida fue una firma de abogados especializada en asuntos corporativos y transaccionales. Trabajamos sobre necesidades asociadas a due diligence, venture capital, instrumentos convertibles, rondas de inversión, contratos corporativos, reestructuraciones societarias y otras operaciones intensivas en documentación.
Encontramos especialidades distintas, pero un patrón compartido: el juicio profesional estaba precedido por mucho trabajo de búsqueda, reconstrucción de contexto, comparación y preparación documental.
Esta es la primera entrega de una serie de cinco artículos en la que compartiremos nuestra experiencia: qué problemas identificamos, cómo los tradujimos a capacidades de IA, qué construimos y cómo esas capacidades llegaron a incorporarse al trabajo cotidiano. También mostraremos los resultados observados y la disciplina de medición que utilizamos para seguir mejorando.
La primera lección fue sencilla: antes de construir un agente, hay que entender qué trabajo vale la pena mejorar.
Por qué este caso interesa más allá de una firma de abogados
El trabajo jurídico ofrece un buen laboratorio para estudiar procesos empresariales intensivos en documentos. Una respuesta no depende solo de redactar bien: depende de encontrar antecedentes pertinentes, distinguir versiones, interpretar condiciones, reconocer faltantes y producir un entregable que otro profesional pueda verificar.
La misma estructura aparece, con reglas y riesgos diferentes, en licitaciones, expedientes de seguros, auditorías, consultoría, documentación técnica o procesos contractuales.
En muchos de esos contextos, el conocimiento no falta. Está repartido entre archivos, correos, anexos, repositorios, documentos anteriores y decisiones de personas experimentadas.
El costo está en volver a reunirlo cada vez.
Por eso compartimos este caso de manera anonimizada. No porque la solución desarrollada para una firma pueda copiarse literalmente a otra industria, sino porque el método de observación, descomposición y diseño de capacidades sí puede transferirse.
1. El cuello de botella no siempre está donde parece
En nuestras sesiones con profesionales de distintas especialidades no pedimos solamente una lista de tareas para automatizar. Reconstruimos encargos reales con sus documentos, herramientas, secuencias y criterios de revisión.
Un asunto de due diligence exige identificar el material recibido, revisar fuentes originales, reconocer ausencias y preparar una lista de riesgos. Una operación de inversión exige comparar términos, condiciones y versiones negociadas. Una reestructuración societaria combina arquitectura jurídica, secuencia de actos y producción de instrumentos relacionados.
En todos estos ejemplos, parte del esfuerzo previo es necesario y parte puede ser repetitivo. La dificultad consiste en distinguir ambos.
Vimos fricciones concretas: antecedentes dispersos, comunicaciones relevantes difíciles de localizar, documentos similares con muchas variables, versiones que evolucionan durante una negociación y tiempo invertido en organizar materiales antes de revisarlos.
El siguiente diagrama representa el patrón de trabajo que sintetizamos a partir de esas sesiones. No es una medición minuto a minuto ni un flujo idéntico para todos los abogados. Los recuadros lila explican por qué cada punto es relevante para la ingeniería.
Figura 1 · El recorrido documental y sus ciclos de retrabajo
flowchart TB
A["01 · Llega un encargo"] --> B["02 · Identificar el asunto<br/>y las fuentes autorizadas"]
B --> C["03 · Localizar antecedentes<br/>en documentos y comunicaciones"]
C --> D["04 · Comparar versiones,<br/>instrucciones y contexto"]
D --> E{"05 · ¿La evidencia es<br/>suficiente y coherente?"}
E -->|No| F["Registrar faltantes<br/>y recuperar información"]
F -.-> C
E -->|Sí| G["06 · Preparar análisis,<br/>matriz o borrador"]
G --> H["07 · Revisión del<br/>profesional responsable"]
H --> I{"08 · ¿El resultado cumple<br/>los criterios de aceptación?"}
I -->|Requiere ajustes| D
I -->|Aprobado| J["09 · Entregable aceptado<br/>para su propósito"]
N1["INSIGHT · El trabajo invisible<br/>está en reconstruir contexto"] -.-> C
N2["CONTROL · Una versión reciente<br/>no siempre es la versión válida"] -.-> E
N3["RESPONSABILIDAD · La aprobación<br/>no se delega por generar texto"] -.-> H
classDef base fill:#F5F4EE,stroke:#242424,color:#242424,stroke-width:1.5px;
classDef decision fill:#F2B7EF,stroke:#242424,color:#242424,stroke-width:2px;
classDef attention fill:#EBDCF8,stroke:#242424,color:#242424,stroke-width:1.5px;
classDef result fill:#EEFF20,stroke:#242424,color:#242424,stroke-width:2px;
classDef note fill:#EBDCF8,stroke:#6B5C7A,color:#242424,stroke-width:1px,stroke-dasharray:4 3;
class A,B,C,D,G,H base;
class E,I decision;
class F attention;
class J result;
class N1,N2,N3 note;
Figura 1. Flujo conceptual vertical. Las flechas de retorno representan faltantes y correcciones; las notas lila son observaciones de diseño, no tareas adicionales. Rosa: puntos de decisión; lima: salida aceptada.
Esta lectura cambió la definición del problema. No bastaba con preguntar si un modelo podía generar un borrador.
La pregunta correcta era: ¿puede ayudar a preparar el trabajo adecuado, desde fuentes pertinentes y con condiciones claras para su revisión?
Si la información está incompleta, si se omitió una instrucción material o si se usó una versión equivocada, un texto aparentemente convincente puede aumentar el retrabajo en lugar de disminuirlo.
2. La consultoría debe producir requisitos, no solo hallazgos
Nuestro trabajo de descubrimiento siguió una lógica muy práctica: conversar con cada perfil, observar las herramientas que usa, pedir documentos representativos y recorrer el proceso desde su disparador hasta su entrega.
Para cada actividad buscábamos responder ocho preguntas:
| Dimensión observada | Pregunta que orienta el diseño |
|---|---|
| Disparador | ¿Qué hecho inicia el encargo? |
| Fuentes | ¿Qué documentos y comunicaciones se requieren? ¿Quién puede acceder? |
| Acciones | ¿Qué se busca, contrasta, transforma o completa? |
| Reglas | ¿Qué se repite bajo criterios conocidos? |
| Juicio experto | ¿Qué interpretación o decisión requiere conocimiento profesional? |
| Excepciones | ¿Qué ocurre ante faltantes, versiones contradictorias o incertidumbre? |
| Entregable | ¿Qué debe recibir el siguiente responsable y en qué formato? |
| Aceptación | ¿Quién revisa y cómo se demuestra que el resultado es utilizable? |
La salida del assessment no era simplemente una colección de oportunidades de automatización. Era un mapa del trabajo, con entradas, dependencias, fuentes de verdad, riesgos, responsables y condiciones de éxito.
Ese mapa permite decidir algo que suele quedar fuera de la conversación comercial: hay problemas para los que un agente no es la intervención correcta. Una regla, una plantilla controlada, una mejor indexación o una integración pueden aportar más valor que otro modelo generativo.
3. De una tarea profesional a una arquitectura de capacidades
Una misma actividad jurídica combina operaciones de distinta naturaleza. Diseñarlas como si fueran una única instrucción para un modelo limita su confiabilidad.
En PRYMA las separamos en cuatro familias:
Operaciones determinísticas o semideterminísticas. Completar campos verificados, preservar estructuras, aplicar formatos o preparar archivos siguiendo reglas conocidas. Aquí predominan herramientas controladas y validaciones reproducibles.
Investigación documental. Encontrar materiales relevantes, localizar originales, identificar versiones y reunir evidencia pertinente. Las búsquedas indexadas y semánticas ayudan a descubrir candidatos; el análisis debe conservar la relación con las fuentes y sus límites.
Razonamiento especializado. Interpretar el material dentro del alcance de una especialidad. Un agente de due diligence no debería organizar su trabajo de la misma manera que uno orientado a instrumentos convertibles o reestructuraciones societarias.
Decisión y autorización profesional. Evaluar riesgos, resolver excepciones, negociar posiciones y aprobar el resultado final. La IA puede asistir; la responsabilidad sigue asignada a la persona competente.
En ingeniería esto se traduce en una distinción fundamental: el razonamiento del agente y las herramientas con que ejecuta el trabajo son componentes complementarios.
En el proyecto se desarrollaron agentes especializados y componentes compartidos para coordinar encargos, trabajar con corpus documentales, preparar documentos y controlar etapas de revisión y entrega. El diseño incorpora fuentes documentales y comunicaciones autorizadas; la disponibilidad de una capacidad no significa que todas sus rutas estén certificadas funcionalmente.
Figura 2 · Del descubrimiento a la ingeniería de agentes
flowchart TB
A["01 · Entrevistas y observación<br/>del trabajo profesional"] --> B["02 · Mapa de tareas, fuentes,<br/>decisiones y excepciones"]
B --> C["03 · Clasificar el trabajo<br/>según su naturaleza"]
C --> D["REGLAS Y FORMATOS<br/>Cambios repetibles y plantillas"]
D --> D2["Herramientas determinísticas<br/>y skills documentales"]
D2 -.-> E["INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL<br/>Búsqueda, versiones y fuentes"]
E --> E2["Índice, inspección de originales<br/>y evidencia recuperable"]
E2 -.-> F["RAZONAMIENTO DE DOMINIO<br/>Alcance y criterios por asunto"]
F --> F2["Agentes especializados<br/>y análisis contextual"]
F2 -.-> G["DECISIÓN PROFESIONAL<br/>Excepciones y aprobación"]
G --> G2["Responsables, límites<br/>y criterios de aceptación"]
G2 --> H["04 · Orquestación<br/>Orden, herramientas y controles"]
H --> I["05 · Salida revisable<br/>con fuentes y pendientes"]
I --> J["06 · Pruebas por caso<br/>y mejora iterativa"]
N1["DISEÑO · No todo paso<br/>necesita un modelo"] -.-> D2
N2["EVIDENCIA · Recuperar un fragmento<br/>no equivale a validar un original"] -.-> E2
N3["GOBIERNO · La supervisión humana<br/>es una condición del proceso"] -.-> G2
N4["PRODUCTO · El resultado útil<br/>importa más que la interfaz"] -.-> I
classDef base fill:#F5F4EE,stroke:#242424,color:#242424,stroke-width:1.5px;
classDef domain fill:#F2B7EF,stroke:#242424,color:#242424,stroke-width:2px;
classDef tool fill:#EBDCF8,stroke:#242424,color:#242424,stroke-width:1.5px;
classDef result fill:#EEFF20,stroke:#242424,color:#242424,stroke-width:2px;
classDef note fill:#EBDCF8,stroke:#6B5C7A,color:#242424,stroke-width:1px,stroke-dasharray:4 3;
class A,B,C,H,J base;
class D,E,F,G domain;
class D2,E2,F2,G2 tool;
class I result;
class N1,N2,N3,N4 note;
Figura 2. Arquitectura funcional derivada del levantamiento. Los cuatro bloques centrales son categorías complementarias, no una secuencia técnica obligatoria; las flechas punteadas las separan visualmente. El diagrama ilustra cómo se distribuyen las responsabilidades entre modelos, herramientas y profesionales.
Esta distinción evita dos errores habituales. El primero es poner al modelo a ejecutar operaciones que podrían resolverse con reglas verificables. El segundo es esperar que un agente especializado funcione correctamente sin proporcionarle mecanismos para obtener evidencia, trabajar con documentos y reconocer cuándo debe detenerse.
4. Especialización: no todos los documentos exigen el mismo razonamiento
En el proyecto configuramos agentes para distintos ámbitos jurídicos. No los organizamos como una división administrativa genérica: la especialización siguió la naturaleza del asunto.
| Especialidad | Qué exige comprender | Salida de trabajo orientativa |
|---|---|---|
| Due diligence | Expediente, cobertura documental, faltantes y riesgos | Matriz de hallazgos, cuestiones abiertas y borrador de informe |
| Instrumentos convertibles y equity financing | Términos, interdependencias contractuales, versiones y negociación | Comparación de términos, diferencias y borradores sujetos a revisión |
| M&A y reestructuraciones | Entidades, secuencia de actos, documentos de la operación y cierre | Mapa de actos, pendientes y documentación preparatoria |
| Contratos corporativos y comerciales | Cláusulas, precedentes, cambios y coherencia del instrumento | Revisión estructurada y borrador con observaciones |
Estas especialidades corresponden a agentes configurados y disponibles en la operación. Las salidas de la tabla son orientativas: no implican que cada agente resuelva autónomamente un asunto completo. La integración, la búsqueda de fuentes, la fidelidad documental y la calidad de la respuesta se evalúan en recorridos específicos.
La conclusión de ingeniería es reutilizable: la especialización de dominio puede cambiar, mientras la infraestructura de investigación, coordinación documental y validación se comparte.
Eso permite construir una base de capacidades que evolucione con nuevos encargos, en lugar de acumular asistentes aislados.
5. Decidir una reestructuración no es lo mismo que documentarla
Una reestructuración societaria muestra bien la diferencia.
El abogado necesita analizar entidades, antecedentes, instrumentos y restricciones. Con esa información define una arquitectura jurídica y una secuencia de actos. Ese trabajo requiere juicio profesional, comprensión contextual y responsabilidad.
Después hay que materializar la decisión: preparar documentos relacionados, preservar estructuras, completar variables, comparar versiones y presentar materiales para revisión.
La primera parte exige criterio; una porción de la segunda puede organizarse mediante herramientas y reglas reproducibles. Pero ambas deben permanecer conectadas por evidencia y controles.
Si definimos el caso como «un agente que hace reestructuraciones», perdemos esa frontera. Si especificamos investigación, razonamiento, preparación documental y aceptación como funciones distinguibles, podemos asignar a cada una el mecanismo más adecuado.
El mismo principio sirve para due diligence, documentos de inversión y revisión contractual. Comparten prácticas documentales, pero no los mismos criterios jurídicos ni las mismas condiciones de cierre.
6. Convertir el diagnóstico en decisiones medibles
Durante el assessment identificamos oportunidades en las que el vínculo entre dolor y solución era relativamente claro. Una selección ilustrativa:
| Dolor detectado | Capacidad o intervención pertinente | Qué conviene medir |
|---|---|---|
| Antecedentes distribuidos en repositorios y correo | Búsqueda contextual y acceso a fuentes originales | Tiempo de localización y cobertura de documentos pertinentes |
| Versiones que evolucionan durante una operación | Comparación y registro de diferencias relevantes | Errores de versión y correcciones materiales |
| Documentos similares con mucha preparación manual | Plantillas y herramientas de transformación controlada | Tiempo y retrabajo por documento aceptado |
| Criterio profesional difícil de reutilizar | Agentes de dominio con evidencia y supervisión | Calidad de primera revisión y esfuerzo de corrección |
Aquí el indicador no se agota en la cantidad de agentes disponibles ni en el número de documentos generados. El resultado importa cuando la salida es adecuada para el propósito y el equipo puede utilizarla con menos esfuerzo total.
Para cada intervención conviene combinar una línea base del proceso anterior, un recorrido comparable con el sistema, la revisión profesional y los costos completos de ambas alternativas. También es útil registrar si la capacidad se incorpora a la jornada: la adopción revela qué problemas están siendo suficientemente bien resueltos como para que las personas vuelvan a utilizarla.
El puente entre diagnóstico y operación exige algo concreto: que cada oportunidad tenga una tarea reconocible, fuentes pertinentes, una salida revisable y un responsable capaz de aceptarla. Al incorporar después seguimiento de uso, también podemos identificar cuáles de esas capacidades se integran a la jornada y dónde conviene perfeccionar el diseño. La lectura de los resultados observados tendrá protagonismo en el cierre de la serie.
Figura 3 · De una capacidad de IA a un resultado comprobable
flowchart TB
A["01 · Dolor documentado<br/>en un proceso real"] --> B["02 · Hipótesis de mejora<br/>y criterio de éxito"]
B --> C["03 · Línea base comparable<br/>del trabajo previo"]
C --> D["04 · Diseño de capacidades<br/>Agentes, fuentes, reglas y herramientas"]
D --> E["05 · Salida preparada<br/>con límites y evidencia"]
E --> F["06 · Revisión profesional"]
F --> G{"07 · ¿La salida es<br/>aceptable para su propósito?"}
G -->|No| H["Registrar defectos,<br/>corregir o rediseñar"]
H -.-> D
G -->|Sí| I["08 · Trabajo utilizable<br/>por el siguiente responsable"]
I --> J["09 · Comparar indicadores<br/>antes y después"]
J --> K["Tiempo y esfuerzo humano"]
K -.-> L["Calidad y retrabajo"]
L -.-> M["Trazabilidad y cobertura"]
M -.-> N["Costo completo de operación"]
N --> O["10 · Decidir: mantener,<br/>mejorar o ampliar"]
N1["CONTROL · La revisión humana<br/>es parte del sistema, no una excepción"] -.-> F
N2["MEDICIÓN · Un borrador generado<br/>no es necesariamente trabajo aceptado"] -.-> G
N3["RIGOR · Sin datos comparables<br/>no se demuestra un porcentaje de ahorro"] -.-> J
classDef base fill:#F5F4EE,stroke:#242424,color:#242424,stroke-width:1.5px;
classDef decision fill:#F2B7EF,stroke:#242424,color:#242424,stroke-width:2px;
classDef attention fill:#EBDCF8,stroke:#242424,color:#242424,stroke-width:1.5px;
classDef result fill:#EEFF20,stroke:#242424,color:#242424,stroke-width:2px;
classDef note fill:#EBDCF8,stroke:#6B5C7A,color:#242424,stroke-width:1px,stroke-dasharray:4 3;
class A,B,C,D,E,F,J,K,L,M,N base;
class G decision;
class H attention;
class I,O result;
class N1,N2,N3 note;
Figura 3. Ciclo de evaluación propuesto. Las métricas aparecen apiladas para favorecer una lectura vertical; no son mediciones que deban realizarse una detrás de otra. La aceptación profesional precede a la afirmación de impacto.
El trabajo no terminó en el assessment ni en una demostración. Los agentes comenzaron a utilizarse en la operación de la firma y hoy contamos con seguimiento interno de actividad y adopción, retroalimentación profesional y experiencias concretas de productividad. Estas señales confirman que el diagnóstico desembocó en capacidades que las personas encuentran útiles; el cierre de la serie explicará cómo las observamos y qué significan sus indicadores.
Medir uso y observar mejoras no es exactamente lo mismo que calcular un ahorro global o un retorno económico consolidado. Esa segunda evaluación exige procesos comparables, tiempo humano de revisión, calidad aceptada y costos. Del mismo modo, las pruebas locales de herramientas complementan —pero no sustituyen— las pruebas completas de cada flujo jurídico. Nuestra metodología distingue esos niveles para orientar nuevas mejoras a partir de una operación que ya está en marcha.
7. Una ficha práctica para cualquier organización intensiva en documentos
Si quieres identificar oportunidades similares en tu empresa, comienza por describir un solo encargo, no toda el área.
| Pregunta | Qué deberías documentar |
|---|---|
| ¿Qué dispara el trabajo? | Solicitud, evento o condición inicial |
| ¿Dónde está la información? | Documentos, correo, repositorios y permisos |
| ¿Qué hace realmente el profesional? | Búsquedas, cambios de archivo, comparaciones y decisiones |
| ¿Qué es repetible? | Campos, formatos, reglas y pasos de preparación |
| ¿Qué exige especialidad? | Interpretaciones, riesgos y criterios de dominio |
| ¿Qué puede salir mal? | Faltantes, versiones incorrectas, excepciones y omisiones |
| ¿Quién responde por la salida? | Revisor, autorizador y criterio de cierre |
| ¿Qué demostraría valor? | Menor esfuerzo total con calidad y control equivalentes o superiores |
«Queremos usar IA para redactar contratos» es una intención demasiado amplia.
«Queremos preparar un borrador a partir de una plantilla aprobada y antecedentes verificables, señalar diferencias, registrar información faltante y enviarlo a revisión» es un contrato funcional que puede diseñarse y probarse.
No siempre la mejor respuesta será construir otro agente. La consultoría sirve también para decidir dónde no aplicar IA.
La lección que se puede trasladar a otras industrias
Empezamos hablando con abogados de distintas especialidades. Terminamos reconociendo una arquitectura de trabajo aplicable a otros procesos intensivos en documentos: recuperar evidencia, interpretarla según el dominio, ejecutar pasos controlados y producir una salida que alguien pueda aceptar.
Cambian los profesionales, las normas, las fuentes y los riesgos. Lo que permanece es el método: observar, descomponer, diseñar, evaluar y mejorar.
En PRYMA condensamos ese enfoque en una idea: la ejecución es el producto.
No porque todo deba automatizarse ni porque la interfaz conversacional carezca de valor. La conversación puede ser una puerta de entrada. El valor real se encuentra en el trabajo que el sistema ayuda a completar, con responsabilidad, trazabilidad y resultados verificables.
En la próxima entrega pasaremos al componente que sostiene toda investigación documental: la evidencia.
¿Por qué encontrar un documento no basta? ¿Cómo reconocer originales y versiones válidas? ¿Qué significa que un agente pueda justificar su respuesta frente a un profesional?
¿Hablamos de tu caso?
Diseñamos, construimos y evaluamos capacidades de IA que se incorporan al trabajo real.
Hablar con un ingeniero
